Знаешь у меня Третья сессия с собственниками бизнеса за неделю и запрос один и тот же – хочу делать новый проект, но на кого оставить действующий бизнес? Как найти того, кто не только его сохранит, а разовьет и продвинет?
И не важно, как называть этого сотрудника генеральным директором, операционным или исполнительным.
Как найти менеджера кто заменит собственника, возьмет на себя обязанности по бизнесу и даст возможность заняться и другими сферами жизни? В общем освободит от операционного рабства.
И это не такое легкое дело как кажется – хорошие кандидаты всегда при работе, а плохих нам и даром не надо!
Приветствую вас, меня зовут Дмитрий Адушев. 18 лет я возглавлял крупные филиалы и компании в Ритейле, Телекоме и Логистике. Так как и многие я начинал с рядовых менеджеров и построил успешную карьеру до генерального директора.
А сейчас я делюсь с собственниками своим опытом в качестве консультанта и корпоративного ментора. Мои системные инструменты помогают расти в результатах и в бизнесе.
А сейчас продолжаем: разбор частых мифов о будущем CEO или генеральном директоре в голове у собственника.
- Первый миф, желание быстрых результатов.
Это понятно – собственник нанял человека, согласовал ему зарплату высокую, ударил по рукам и хочет быстрых движений вперед и выполнения своей такой желанной цели.
Но давай вспомним – когда у тебя эта цель появилась? Год, два назад? Так?
А ты сам, который этот бизнес создавал лет так 10 назад, что это время делал? Почему-то не получалось? Видимо есть какие-то сложности?
И тут появляется список задач, которые собственник не сделал сам до найма генерального директора или CEO:
А) не поменял или не трансформировал свою команду, потому что обленились парни, не могут тащить широкие задачи, есть кумовство как главный бич небольших бизнесов (одни родственники кругом) и откровенный саботаж проектов, да и банальное воровство и раздолбайство.
В) бизнес-процессы идут как бог на душу положит, а зоны ответственности у команды на столько пересечены – что там сам собственник не поймет каким проектом кто занимается. А если туда еще добавить чересполосицу юридических лиц – то все становится достаточно грустно.
Прозрачности бизнес-процессов нет, все управление идет на звонках и в чатах мессенджеров
С) В бизнесе нет ресурсов для увеличения мощности бизнеса – нет кредитных линий, либо они не явно достаточны, куда переносить промышленные площадки, да и, собственно, есть ли разработанные планы – или просто хотелки?
D) и самая главная – а есть ли стратегия развития, или ее также предстоит разработать?
Фактор времени тут критичен, на рынке труда готовых профессионалов, которые из среднего бизнес выводят в крупный просто нет, генеральному директору войти в курс дела время нужно, поэтому важно давать реальные сроки и реальные цели. А лучше ориентироваться не только на свои цели – а создавать совместную стратегию развития уже с новым CEO. В генерального вам придется вкладываться и по полному, иначе желанной красивой картинки – я могу отдыхать, а бизнес будет работать, не получится.
Передавать бизнес в управление наёмному менеджеру можно только тогда, когда он структурирован и эффективен, то есть ты знаешь стоимость каждой операции, каждого своего процесса и можешь легко и автоматически просчитать любой проект, любую заявку, любого клиента.
Иначе это будет не передача управления, а проект этого нового менеджера по наведению порядка в твоем бизнесе и внедрению системных инструментов управления!
И часто это становится лучшим действием, потому что в этом процессе вы найдете утечки эффективности в процессах, разберетесь с текущей ситуацией, опишите свой бизнес, и четко поймете, что передавать новому менеджеру: весь бизнес, его часть, и какие действия необходимо предпринять прямо сейчас.
Да и, собственно, определитесь – кто вам нужен? полновесный генеральный директор ответственный за все бизнес-блоки, или консультант, который наведет вам порядок в бизнес-процессах, автоматизирует управленческую отчетность и внедрит системные инструменты управления?
Ведь результаты создает не личность, не идея – результаты создает система, умноженная на дисциплину и требовательность.
Но все начинается с системы!
- Второй миф, если я (собственник) хочу вырастить бизнес из среднего в крупный, значит мне нужно искать генерального из крупной компании!
Нет – это не обязательно, иногда опыт работы в крупной компании может быть даже минусом.
Объясняю – крупный бизнес очень силен оргструктурой, которая служит определенным стабилизатором компании, оберегает от ошибок, потому что распределение зон ответственности в крупной компании серьезно снижает риск катастрофических ошибок и распределяет ответственность по специализированным функциям, фактически роль личности в корпорации заменена на коллективный разум который с одной стороны стабилизирует, а с другой стороны фокусирует внимание менеджеров по их специализации: Коммерция, производство, финансы или стратегия, и поэтому не смотря на то что кандидат может иметь схожий опыт, схожую индустрию, он может ментально не догонять, что в среднем бизнесе все придется делать самому, и там нет поддерживающих отделов и служб, просто нет того кому можно поручить.
Менеджмент из крупных компаний силен своими знаниями и опытом именно в функциональной зоне: коммерция, каналы продаж, маркетинг и реклама, ИТ и финансы. Но в крупных компаниях сложно найти универсального солдата каким является сам собственник в среднем бизнес – когда он на себе сам тянет большое количество ролей и задач.
Полезней либо расти своего из младшего партнера, или менеджера, либо если нет такого, смотреть из конкурента в схожей индустрии, но вашего размера компании.
- Третий миф – Куплю профессионального генерального – он все сделает сам и в одиночку.
Это самый зловредный миф!
Вот чем крупный бизнес чем отличается от среднего?
Нет не оборотом – крупный бизнес — это система с жёсткой специализацией по функциональным блокам, которые и бизнес делают стабильней и самые передовые тренды развития собирают для пользы бизнеса.
Экономить на организации – значит душить собственное развитие. Конечно, не стоит плодить бюрократию – но без команды управления не справится. Если ты со своей командой не смог вывести бизнес на верхнюю орбиту – то и новому человеку, хоть и опыта у него пусть будет бесконечно много, в одиночку не справится.
Путь, который придется пройти серьезный, много изменений предстоит внедрить. И в основном эти изменения первого этапа будут касаться организационных моментов: штатная структура, закрепление зон ответственности и зон полномочий, решения по системе мотивации команды и структуре юридических лиц, автоматизации бизнес-процессов и сбора аналитики.
- Четвертый миф: Посоветуй хорошего человека, и я его найму.
Я еще называю этот миф – «Давайте всех посмотрим»?
И начинается: аутсорсер – подборщик (это если своего HR нет, а так обычно и бывает, собственник сам все тянет и прием, и расчет зарплаты и все трудовые отношения – и кейс из моей практики, собственник бизнеса под лярд оборотки с 70 сотрудниками пятнадцать лет без HR мучается)
и вот это аутсорсер начинает приводить народ с HH или Суперджоба, ориентируясь на общие фразы собственника – общее руководство, хороший опыт, ну умный в общем нужен, переводил 30 кандидатов, от этого аутсорса уже кандидаты трубки не берут)))
Поиск себе директора на бизнес – это прямая ответственность собственника. Такие вещи никому нельзя делегировать, планируй время, Ищи кандидатуры и проводи собеседования – без этого точно не появится достойная персоналия!
Смотри рынок, ходи по конференциям, не тешь себя иллюзией что кто-то приведет достойного кандидата.
Твой желанный кандидат – это тот, кто на своем текущем месте уже достойно выполняет задачи, и я смею уверить за дешево он к тебе не придет, у него даже резюме наверняка нет в открытом доступе.
А те, кто сейчас ищут работу, с ними еще стоит поговорить и понять почему они на рынке, а не в бизнесе.
Есть три рабочих метода создания директора на твой бизнес:
- растить своего, что долго и, честно говоря, об этом стоило еще вчера подумать.
- хантить уже готового, это дорого, но зато ты можешь выбирать его по результативности, через анализ проектов компании, ее места в бизнесе. То есть дорогой, но рабочий вариант.
- найти человека из категории с «амбицией на рост», которого недооценивает его текущий работодатель: коммерческого директора, ведущего менеджера, директора филиала, это наверно компромиссный вариант, и который может сработать в большинстве случаев.
И на финалочку, вот обещанный короткий чек-лист как понять, что в твоем бизнесе кризис управления. Фиксируй мои вопросы и постарайся ответить:
1. Ты боишься уйти в отпуск – потом придется разгребать проблемы и дела!
2. У тебя есть стойкое ощущение ты переплачиваешь своим менеджерам – посмотри средние медианы на рынке труда по твоим категориям!
3. Ты занимаешься всем! Если Финансы еще можно понять, но и производство и продажи и маркетинг это уже явно перебор.
4. Бизнес на ручном приводе! Все решения на звонках, сообщениях в чате, не хватает понятных процедур принятия решений и согласования, каждый проект, каждое действие требует твоего внимания, а без тебя бизнес останавливается – то это очень серьезный сигнал!
5. Команда все время опаздывает, проходят сроки, упускаешь клиентов, а команда погрязла в отмазках и объяснениях этого.
6. Чтобы получить цифры и отчеты требуется приложить значительные усилия.
7. Регулярно появляются мысли уволить всех в компании и набрать новых!
Если большинство ответов «Да» – то время пришло, пора трансформировать управление в бизнесе. Бизнес вырос – а система управления еще не доросла! У тебя явный кризис управления! Поиск CEO или генерального директора – это только один из множества вариантов!
Ссылка записи на консультацию: https://cal.com/adushev/30min